Construire une entreprise comme on pense un bâtiment

Le Groupe JPF a célébré ses 100 ans. Avec Jacques Pasquier, retour sur un siècle de construction et cap sur l’avenir.

Architecte de formation, Jacques Pasquier dirige un groupe familial qui réunit environ 1’300 collaboratrices et collaborateurs. Des racines dans le bois aux grands projets, il évoque les choix qui ont façonné l’entreprise, la prudence héritée des années difficiles et la proximité qu’il tient à préserver avec les équipes. Une rencontre pour comprendre comment son regard d’architecte nourrit sa manière de diriger et d’envisager la transmission.

À Bulle, Jacques Pasquier nous reçoit dans un bâtiment dont il a dessiné la forme générale, avant que son frère Stéphane en développe les détails. Lorsqu’il en parle, il évoque la lumière, les dégagements, l’ambiance sonore et la chaleur du bois. Autant de qualités qu’il rassemble dans une expression : « Je dessine utile. »

L’utilité, chez lui, comprend le plaisir d’occuper un lieu. Elle suppose de penser ensemble des paramètres multiples, de comprendre leurs relations et de chercher un équilibre. Cette démarche d’architecte accompagne aussi sa manière de diriger le Groupe JPF.

Mais avant de parler d’organisation ou d’investissements, la conversation revient au centenaire. Un anniversaire qu’il replace d’emblée dans une histoire collective.

Par Benjamin Pic

B.P. — Qu’avez-vous retenu des célébrations et des témoignages reçus à cette occasion ?

J.P. — Nous avons reçu beaucoup de témoignages positifs, notamment sur l’ambiance des deux soirées. Nous avions souhaité organiser une belle fête, dans laquelle les gens se sentent bien. Il y a parfois une étincelle qui fait que cela fonctionne, et nous avons eu cette chance.

Plusieurs invités connaissaient un secteur de JPF, mais découvraient l’étendue de nos activités. Certains ne savaient même pas que nous travaillions le bois.

Nous avons célébré cet anniversaire dans une nouvelle halle au Pâquier, construite pour le développement de nos activités bois. Le lieu a certainement contribué à cette atmosphère. Il s’agissait surtout de mettre en valeur ce que nos prédécesseurs avaient construit, les personnes qui y avaient participé et la culture de l’entreprise. Nous ne sommes qu’une génération dans cette histoire.

Le bois constitue précisément l’un des fils de cette continuité. Lorsque Jean Pasquier fonde son entreprise au Pâquier en 1926, il s’inscrit dans une tradition familiale déjà liée à la menuiserie et à la charpente. Le développement du béton et du génie civil élargit ensuite les activités sans faire disparaître ces savoir-faire. La collaboration avec Ducret-Orges, puis la réunion des activités au sein de JPF-Ducret, donnent une nouvelle dimension à ce métier historique.

B.P. — Le bois n’a donc jamais quitté l’entreprise ?

J.P. — Non. Mon grand-père et les générations précédentes travaillaient déjà le bois. Cette fibre ne nous a jamais quittés.

Dans les années 1950 et 1960, les grands chantiers concernaient davantage le génie civil et le béton. Pourtant, nous avons toujours conservé une activité bois. À certaines périodes, elle réunissait une trentaine ou une quarantaine de personnes. Nous avions même une menuiserie qui fabriquait notamment des fenêtres, avant de nous concentrer davantage sur la charpente.

Même avec ces effectifs, nous réalisions déjà des ouvrages importants. Le bois était parfois moins visible de l’extérieur, mais il a toujours fait partie de JPF.

L’histoire du groupe se construit également par changements d’échelle. Jacques Pasquier cite les autoroutes comme une étape décisive, à l’époque de son père : des marchés pour lesquels il fallait acquérir des moyens, former les équipes et accepter de se mesurer à des entreprises plus importantes.

Ces chantiers ouvrent progressivement l’accès à d’autres infrastructures. Routes, ouvrages hydrauliques, voies ferrées ou stations d’épuration enrichissent l’expérience de l’entreprise. Pour Jacques Pasquier, les références acquises restent indissociables des personnes capables de les transformer en compétences nouvelles.

B.P. — Qu’est-ce qui permet de franchir ces étapes ?

J.P. — Il a fallu un certain courage pour se lancer dans les autoroutes. D’autres entreprises suisses étaient beaucoup plus grandes et mieux équipées.

Ces premiers travaux ont ouvert la porte à d’autres. Nous avons acquis des connaissances, des moyens et des références. Les chefs de projet et les contremaîtres ont développé leur expérience, notamment sur les exigences de sécurité propres à chaque domaine.

Et lorsque la dimension d’un chantier le demande, nous travaillons en consortium. Dans notre profession, on peut être concurrents et savoir s’associer pour réunir les forces nécessaires à un grand projet.

Le parcours de Jacques Pasquier ne le destinait pourtant pas à prendre la tête de l’entreprise familiale. Diplômé de l’EPFL, il ouvre en 1984 un bureau d’architecture à Bulle avec François Glasson. La situation du groupe, fragilisé par les difficultés des années 1990, conduit ensuite à son engagement avec son frère Laurent. Jacques Pasquier devient président en 2001, puis directeur général en 2005.

B.P. — Qu’est-ce qui vous a décidé à reprendre l’entreprise ?

J.P. — J’avais choisi l’architecture et je travaillais dans ce domaine. Mais les années 1990 ont été très compliquées. La hausse des taux hypothécaires, les difficultés économiques et la crise immobilière ont touché beaucoup d’entreprises et de particuliers. JPF avait pris des engagements dans l’immobilier et s’est retrouvée dans une situation difficile.

Mon père avait alors 74 ans. Avec mon frère Laurent, nous avons décidé de reprendre la société. Il y avait plusieurs centaines de collaborateurs : nous ne voulions pas laisser tomber l’entreprise et les personnes qui y travaillaient. Nous avons été accompagnés par les banques et le conseil d’administration de l’époque.

B.P. — Cette période influence-t-elle encore vos décisions ?

J.P. — Oui, elle nous a beaucoup marqués. Nous sommes ensuite restés très prudents dans nos investissements. Nous n’avons pas voulu dépenser de l’argent que nous n’avions pas.

Les revenus ont été conservés dans l’entreprise pour reconstituer les outils et investir. L’objectif n’était pas de s’enrichir personnellement, mais de donner à l’entreprise les moyens de poursuivre son activité.

Cette prudence reste présente et je la rappelle régulièrement en interne. Lorsque nous engageons des dépenses, nous devons aussi nous demander ce qui se passerait si la situation se retournait dans trois ou cinq ans. Nous ne maîtrisons pas le contexte international. Avoir vécu une crise rend attentif à cette possibilité.

Cette attention aux moyens engagés accompagne aujourd’hui le développement de l’outil industriel. À Y-PARC, à Yverdon-les-Bains, JPF-Ducret développe une nouvelle halle annoncée avec 15’000 m² de surface utile sur trois niveaux, destinée à la production et au développement d’éléments préfabriqués pour les structures et les enveloppes des bâtiments.

B.P. — Votre formation d’architecte change-t-elle votre manière de diriger ?

J.P. — Je pense que oui. Le travail d’un architecte consiste à faire la synthèse de paramètres multiples. Il faut trouver une solution qui tienne compte de l’usage, de l’esthétique, des personnes qui vont occuper le bâtiment, de l’environnement construit et du milieu naturel.

Une entreprise présente une complexité comparable. Il y a des directeurs, des cadres, des lieux de travail, de la logistique et des outils. Je la vois parfois comme un immense puzzle en trois dimensions : lorsque les pièces sont au bon endroit, l’ensemble fonctionne.

Cette aptitude à analyser les contraintes et à chercher une synthèse me sert dans la conduite du groupe. Je reste aussi très attaché à la qualité, jusque dans les petits travaux. Un détail mal exécuté me touche. Le travail bien fait procure de la satisfaction à celui qui le réalise. On est fier de ce que l’on a bien fait.

Cette complémentarité des compétences se retrouve dans les références du groupe. À Lausanne, la Maison de l’environnement de l’État de Vaud, conçue par Ferrari Architectes, associe JPF Entreprise Générale et JPF-Ducret. Sa construction fait notamment appel à une structure bois, à des dalles mixtes bois-béton et à la terre crue dans l’atrium.

À Renens, le mandat en entreprise totale pour l’immeuble Cervin concerne un autre registre : un bâtiment destiné notamment au Centre d’exploitation Ouest des CFF, avec ses salles de commande et ses installations techniques ferroviaires.

la Maison de l’environnement de l’État de Vaud

bâtiment destiné notamment au Centre d’exploitation Ouest des CFF

B.P. — Quelle place l’entreprise générale et totale occupe-t-elle dans votre développement ?

J.P. — C’est un domaine important, que nous souhaitons mieux faire connaître auprès des architectes et des maîtres d’ouvrage. Nous y avons obtenu de belles références. Nous travaillons également dans l’industriel, où nous cherchons notamment à proposer des structures en bois ou des solutions associant bois et métal.

L’intérêt est aussi de faire travailler les différentes sociétés du groupe. Selon le projet, nous pouvons mobiliser la démolition, les travaux spéciaux, le génie civil, le béton ou la construction bois.

Cela nous donne une bonne maîtrise des étapes et facilite la coordination. Pour le maître d’ouvrage, cette organisation permet de limiter les interfaces.

La diversité des métiers pose aussi une question humaine : comment conserver la proximité à mesure que l’entreprise grandit ? Jacques Pasquier revient alors sur les échanges entre sociétés, la disponibilité de l’encadrement et une certaine modestie face aux problèmes. Lorsqu’il évoque les réunions internes, il retient la capacité des personnes à proposer leur aide et à chercher des solutions ensemble.

B.P. — Comment préserver une culture familiale dans un groupe d’environ 1’300 personnes ?

J.P. — Dire que l’on met l’humain au centre peut vouloir dire beaucoup de choses. Chez nous, cela passe d’abord par la proximité.

Je ne connais évidemment plus tout le monde personnellement, mais je tiens à conserver un contact avec les collaborateurs. Les directeurs font de même et nous cherchons à transmettre cette proximité à l’ensemble de l’encadrement.

Nous essayons de travailler en équipe, sans que chacun ne cherche à se mettre en avant. Lors de réunions réunissant plusieurs sociétés, je suis heureux de voir l’entraide qui existe : les personnes cherchent comment se compléter et se rendre service. Cette coopération contribue à l’ambiance de l’entreprise.

L’organisation repose sur des fonctions partagées — finances, ressources humaines, informatique, communication, sécurité ou développement durable — et sur l’autonomie opérationnelle des entreprises. Cette répartition des responsabilités prend un relief particulier à l’heure de la transmission.

Plusieurs des enfants de Jacques Pasquier travaillent déjà dans le groupe. Il ne désigne toutefois aucun successeur et laisse ouverte la forme que prendra sa direction future.

B.P. — Comment envisagez-vous la suite ?

J.P. — Je ne peux pas vous dire qu’un successeur est prédestiné. Plusieurs de mes enfants travaillent dans le groupe, dans des domaines différents, et y développent leurs compétences.

Les entreprises disposent déjà de directeurs autonomes dans leurs offres et leur gestion. Avec plusieurs centaines de chantiers et des sites de production répartis à différents endroits, il faut déléguer.

Mon rôle consiste à garder la vue d’ensemble, à faire le lien entre les activités, à trouver des synergies et à donner des objectifs. J’accompagne les directeurs et je les soutiens dans leurs projets. La structure de demain sera-t-elle exactement celle d’aujourd’hui ? Je ne le sais pas encore.

Au terme de l’échange, une phrase prononcée à propos du centenaire prend tout son sens : « Nous ne sommes qu’une génération dans cette histoire. » Elle exprime une responsabilité qui traverse son parcours : reprendre une entreprise dans une période difficile, réinvestir dans ses moyens de production, puis donner à d’autres la capacité de la faire avancer.

Pour Jacques Pasquier, préparer la suite passe déjà par cette autonomie. Le groupe doit pouvoir poursuivre son mouvement grâce aux compétences et aux responsabilités de ceux qui le composent. Une autre manière, pour cet architecte, de penser un ensemble capable de tenir dans le temps.